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<HTML><HEAD><meta http-equiv="Content-Type" content="text/html; charset=GB2312"><TITLE>比尔·盖茨-->未来时速-->第十章 坏消息必须尽快传递</TITLE>
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<TD class="tt2" bgcolor="#F5F8F8" width="84%"><center><FONT style="FONT-SIZE: 16.5pt" COLOR="#FF6666" FACE="楷体_GB2312"><B>第十章 坏消息必须尽快传递</B></center></FONT>
<hr color="#EE9B73" size="1" width="94%">
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<FONT style="FONT-SIZE: 9pt">高效益的组织与众不同。它们十分担心失败，从而密切注意审场现状。
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——吉苗莫·G·马莫尔，麦金赛公司</font>
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我有一种对坏消息穷根究底的本能，如果它们在某处出现，我就想去弄清楚它。我的雇员们都摸清了这一点。我经常会收到这样的电子邮件；开头总是说：“就像有句格言讲的：好事不出门，坏事行千里。这儿有一段坏消息精选。”
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任何组织都存在大量的过失，甚至是那些很优秀的组织也不能幸免。您常常会因为客户突然转向别的卖主而感到惊奇。竞争对手总是随着具有广阔市场的新产品的出现而出现。丢掉市场份额是每个组织都可能碰到的坏消息。
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还有一些坏消息，是与内部形势有关的。也许是某一产品将推迟发行，或者这个产品无法满足您的需求，或者您还没能雇佣到足够的合作人手来实现您的计划。
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优秀的管理者应该具备这样一个基本素质：有信心迎面处理各种令人措手不及的坏消息，发现它们而不是躲避它们。有效率的管理者在听取正常情况之前，更想听到的是哪些地方出了问题，在任何情况下，如果您无法尽快获取那些令人失望的消息，您便无法对它们做出适当的反应。
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您应该专注于坏消息以便着手解决它。一旦意识到问题所在，组织内的每一位成员都必须做出行动。评价一家公司的好坏，就看它是否能快速地调集所有才智来处理一个严重问题。公司的数字神经系统有一个很重要的标准就是：这家公司里的人发现问题并做出响应有多快。数字技术加速了公司对任何突发事件的反应。
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从前，组织对坏消息的响应必然很慢。商界领导们往往在问题变得严重起来的时候才去着手处理。因为快速传递信息的唯一途径就是给他们打电话。在解决问题之前，大家都从书面文件中挖掘信息，楼上楼下地到处去找那些知情者。一旦信息到手，接下来他们就可以彼此通过电话和传真传递信息，而不管这些信息是多么的不完整、多么的陈旧。上述过程中的每一步都存在浪费时间的现象。您根本不可能把凌乱的信息聚集在一起，从而得出一个完整的结果。
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即使把电话和传真都用上，也很难在问题出现之前就能够识别出形势恶化的格局。即使把所有大型机客户数据凑到一起，也很难及时地提取信息，从而使这些存储数据在关键时刻显得毫无用处。虽然信息时代的黎明意味着我们可以迅速传递信息，但是绝大多数公司却并不去搜集与客户相关的关键信息，然后集中在一起。与此相反，设计良好的数字神经系统能够像早期的预警系统一样运转。
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<center><B><FONT COLOR="#CC33CC">征服世界与停止经商</B></FONT></center>
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因特网并非一直是微软公司的优先发展战略。它的到来改变了我们的业务，并且成为我们不得不对它做出反应的最大意外事件。实际上，在1995年就有很多专家预言因特网将会迫使微软公司停业。这是一则广为人知的坏消息。我们使用我们的数字神经系统对这一危机做出了响应。
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<B><FONT COLOR="#009900">搁置疑虑，但并非永远</FONT></B>
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几年前，因为预期到互动式电视的市场将会迅速崛起，所以微软公司是大量投资于这一产品的少数公司之一。我们与远程通信公司、西南贝尔公司联手进行开发。在1995年未，我们又与日本电话电报公司在东京合作开发了一个实验项目。
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随着工作的不断进展，我们发现成本越来越高，但是客户的好处则比我们所有人预期的还要少。互动式电视项目无法像我们设想的那样快，或者说不像我们设想的方式那样进行下去。可是为什么过了这么久我们才发现这一点呢？
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答案很简单：人性让我们不愿对坏消息做出评价。世人从模拟电视转向数字电视费时太久，成本未降得足够低，也没有足够多的新应用程序供网络提供商对建设基础设施有热情。然而我们仍旧不肯承认这些障碍，或者根本不想承认它们的存在。
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您必须能大胆假设，才能进行一项新的商业冒险。在某种程度上，您不得不搁置顾虑，说：“喂，我们要开始一项新业务，放手干吧！”但是每到此刻，您就会重新估算一下假想中的关键部分，看看您的新产品或服务现在有没有市场。这可是个不讨好的工作，有些人总是召开会议，然后说：“这些东西太遥远了，不值得投资进去。”您愿意成为这样一类人吗？
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现在回想起来，当时我们的互动式电视项目组已经有部分成员对发展方向表示了怀疑，还有其他一些迹象，有一部分人退出了项目组，很明显，至少已经有人认识到我们已经偏离轨道了。
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最后，项目副总裁克雷格·蒙迪召开了一个“坏消息”会议，我们决定从互动式电视项目组中抽出一些相关技术，比如密码技术和多媒体软件，将它们转移到能够产生市场效益的产品中去。克雷格一直负责小型设备和我们的windows CE产品，关注着这些技术在那里的应用。我们保留了原来的核心小组，让他们继续进行互动式电视的努力——基本上是潜心研究并且等待着数字电视的到来，后者最终在两年后问世。
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为了进入一门新兴商业，您不得不信任它——至少是在某段时间里信任它。但您也必须警惕坏消息，还必须在机会变形为某种新事物时具备足够灵活的适应性。
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1995年8月24日，我们以计算机历史上最大的宣传声势向普通消费者推出了Windows95，一个最野心勃勃的软件产品。这个消息的覆盖面极广——产品上市前的几个月里有几百篇文章报道。我们被形容成不可战胜的，在桌面机这一领域甩掉了所有的竞争对手。《视窗）杂志写道：“今年——无论好坏与否——微软公司打赢了这一仗。”一位《时代》杂志的编辑说微软公司是“计算机界的重心”，Windows95的上市成为轰动一时的电视新闻。①
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<FONT style="FONT-SIZE: 9pt">①迈克·艾尔根，《Windows 95上市那一天肯定是微软公司的胜利日》，《视窗》杂志，6（1）（1995年元月）．61；伊丽莎白·瓦尔克·隆，《致读者），《时代）杂志，45（23）（1995年6月），44。</font>
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但在后来几个月里，新闻报道却转移方向了。此时因特
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网已经引起了公众的注意，人们还感到微软公司并没有被邀请参加这个新的宴会。现在新闻界传言我们当时“没能抓住它”。因特网预示着我们的未日。那些小的、灵活的竞争对手将把我们赶出业界，里斯克·舍伦德是格尔德曼·萨克斯公司的分析专家，同时也是长期研究微软公司的专家。在11月中旬，他制造了一条头号新闻，他贬低我们的股票，并声称这是因为我们没有“一个令人信服的因特网策略”。保罗·萨弗是未来研究院的一位研究员，该院是在加州门罗园里的一个智囊团。对众多观察家的观点进行总结之后，保罗说：“形势已经对微软公司所做的一切不利”。①到深秋时，因特网现象使Windows 95作为当年的工业传奇显得黯然失色。
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<FONT style="FONT-SIZE: 9pt">①道·琼斯新闻服务报道，1995年12月16日。几家报纸均登载过。</font>
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1995年12月7比我们举办了第一个因特网策略日。在那里我们第一次公开展示了尚处于开发阶段的一系列技术，这些技术可以将因特网支持集成到我们的核心产品中。我们宣布在一年内使我们的主要产品都能够支持因特网，还将发行一些专用于因特网的新产品。目前我们在几个主要的因特网领域里均居于领先地位，在浏览器产品上的份额也在持续增长。没有哪家公司可以支配因特网，但是微软公司已经迎头赶上并且扮演了一个重要的角色。
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我们的客户和新闻界经常问我，我们是怎样快速调转船头的？
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首先，我们从来没有像外界观察家所以为的那样忘记了因特网，好比有人说因特网而我们还不知道怎么拼写它。在
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