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金和OA的精确管理思想金和OA的精确管理思想金和OA的精确管理思想金和OA的精确管理思想金和OA的精确管理思想

第一章　精确管理的实质（5）
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　　道家中性论。在老子看来，人的欲海难填，总是无止境地追逐名利财货，老子指出：“五色使人目盲，驰骋田猎使人心发狂，难得之货使人之行方，五味使人之口爽，五音使人之耳。”老子认识到，声色犬马，本是人的需要，过分放纵了人性，必然会带来恶果，说明人性有恶的一面。有恶必有善，《道德经》指出：“故大道废，案有仁义；智慧出，案有大伪；六亲不和，案有孝慈；邦家昏乱，案有贞臣。”说明人性有善的一面。
　　由于中国古代儒家统治文化对社会影响最为深远，因此以儒家文化中的人性学说对中国人的人性影响最大。中国文化中将人分成两类，一类是君子，一类是小人。君子具有优秀的品质，而小人则相反。
　　君子是人们应该追求的榜样，小人则相反。
　　基于对中国式的人性假设，中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。
　　抓住中国人性的特点，选拔人、用好人，是管理的重中之重。
　　作为一个管理者，需要对国民性有深刻的洞察力，有必要对国民性特点作一下研究，并以国民性为出发点，制定相应的管理方法。中国国民性有什么特点呢？我们简要概括为以下几点。
　　不一定。中国人的个性就是不一定，中国人的事情有变动性，抓住这两句话，管理就比较容易掌握住精神。中国人满脑子都是“不一定”，中国人最喜欢说不一定。同样一个中国人，有时候这样，有时候那样，不一定。中国人说一定的时候，结果也常常不一定。中国人的应变能力最强，弹性最大，适应力也最好。中国人最爱，也最擅长变来变去。中国人的基本性格，就是“不一定”。
　　（六）中国人强烈的伦理属性
　　要面子。中国人把面子看得很重，管理者必须认识到这一点，方能实施有效管理。不少中国人要面子，平时自己萝卜咸菜省吃俭用，可是朋友来了，却大鱼大肉招待一番，勒紧腰带花钱买个面子。
　　中国人是最讲究面子，不管在什么场合下，只要是一点鸡毛蒜皮的小事，都吵得不可开交，有时还会大打出手，引来大批人驻足观看，又影响交通。吵架者认为这是为了争个面子，其实面子丢尽了。
　　重理重情。中国人很重理重情，这就有了“合情合理合法”之说。中国人在管理上有一套独特的功夫，这套功夫有个“三字要诀”，即“情、理、法”原则。如果中国人遇到了什么纠纷，总会按照这三字真言按次序进行解决。我们的办法首先是“动之以情”，如果对方不讲情面的话，那就不妨“晓之以理”；如果讲理也讲不通，那就只好撕破脸皮上法庭了，所以这最后一招叫做“绳之以法”。按照中国人的脾性，不到万不得已的时候，是不会轻易拿出法律武器的。这一点跟西方人似乎不一样，他们可不顾什么情面不情面，很多时候也懒得讲理，遇到事情干脆直接对簿公堂好了，所以在西方国家，律师这一职业是很吃香的。
　　除此之外，中国人性还有一些其它特点，只是不够典型就不一一列举。有效管理离不开文化背景，了解中国人的人性特点，对症下药，是有效管理的基础。
　　人性在这个意义上，精确管理是有自己的层次的。但精确管理确实是中国文化模糊之病的“良药”，没有这个“良药”，中国未来就没有坚实的文化基础。因为，模糊的管理导致文化的非组织化与非结构化。非组织化与非结构化的文化如同一个成熟的细胞，但无法形成一个人体。也就是说，不具备成长性。事实上，如同物质与精神的不可分离，管理的软与硬、文化的软与硬都是必须的。正是中国文化的去“硬件”化导致管理本身的不能充分发育。
　　是难以定论的特质。无数的事实说明，人性是变动的，这些人性的光明面也好、阴暗面也好，但以上我们列举的一些特质较为普遍存在。管理的重点是通过管好人进而管好事，如何管好人呢？前提条件是对被管理者的人性特点深入洞察，因势利导。中国优秀的管理者，无不是抓住了国民性的特点，对症下药。

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第一章　精确管理的实质（6）
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　　四、精确管理的理性：避免改造人的心理
　　（一）管理与心理
　　前节我已经谈到以下两个问题：
　　1．心理有没有好坏
　　2．心理需要不需要去改造
　　为什么管理的过程总是这么痛苦，为什么人们总不愿意接受管理。根据我的分析，是因为以前所有的管理学在试图对以上两个问题做出定义，虽然其它管理理论一样精辟地分析出了中国人，中国人的人性，中国人的心理，可是这些学派无一例外地在考虑如何鉴定哪些心里是好的，哪些心理是坏的，哪些心理是需要改造的。
　　（二）管理与文化
　　从上一节的分析我们知道，心理是由人性决定的，而人性又是与其后天的文化有一定关联的，
　　精确管理的精确还在于，精确管理在认真分析文化，人性，心理后，并不去鉴别好坏，并不试图去改变人们本来已经拥有的东西，而是通过有效的技术手段去避开文化、人性、心理对现代管理带来的不确定的部分，以期在最少的成本之下，使人的快乐感增加，实现高效率。

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第二章　企业管理中的八个基本问题（1）
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　　通过二十三年的管理实践、分析、总结与归纳，我认为，中国企业现行的管
　　理中存在以下八个基本问题，这些基本问题的排列、组合，演绎出企业错综复杂的管理难题。
　　一、量化与悟
　　企业要提高效率，必须要量化。
　　（一）量化的定义
　　所谓量化不是企业的生产经营各要素都用阿拉伯数字表示了，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？它的定义应该是这样的：让我们一个组织的每一个员工，无论这个员工的岗位是什么，素质如何，他都能无论在什么地方，无论什么时间，将他需要的信息与其它信息区分出来。
　　我说很多企业的管理信息量化不充分，有一些管理者不同意我这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。其实他们对我的讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息有没有量化，如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，我们企业的其它各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我指的现行我们企业管理中普遍存在的量化问题。
　　1．生产经营的各要素随时随地产生的信息如何成为能迅速区分的信息。
　　虽然能将企业生产经营的信息加工成能区分的信息，但要求在特定的时间，特定的地点才能做到，而且速度缓慢，这不行，既不全面，对生产经营也无指导的实效。等你处理好信息，机遇已经过去了。
　　2．已经存在的能迅速区分的信息如何能让全球有权限的员工随时随地获取。虽然存在已经量化的信息，但是不能让企业的所有员工随时随地共享，获
　　取，这些量化了的信息就不能发挥它应有的价值。
　　看一下我在企业管理中的两件具体事例。
　　案例
　　1997年，我在江苏南京、常州、金坛有三家公司，主要从事计算机系统集成及服务，精确管理咨询及软件研发两大业务。为了统一南京、常州、金坛三地公司的采购和货物配送，南京金和公司成立了物流中心，目的是形成规模采购、降低采购成本、减少库存、提高效率。但运行一段时间后，发现事与愿违。我们的采购成本、不良库存并没有降低；采购效率没有提高，反而下降；客户抱怨反而增多。当时我们的年销售规模为1.1亿元人民币，每天三个公司30多个业务员不停地给物流中心的3位工作人员打电话，一是查库存，二是定货。看似很简单，但深入到物流中心就发现他们忙得不可开交，从8：00到18：00，都是这样的情况：
　　8：30常州公司的小李向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存，小丁报出有十台，小李与客户确认；
　　8：32南京公司的小秦又向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存，小丁也告知为十台；
　　8：50南京公司小秦开出销售单，销售了5台IBMPC100台式机，客户直接从物流中心仓库提货；
　　9：00常州公司小李在常州销售了8台IBMPC100台式机，常州公司商务在下午3：00向物流发出货物调拨单。
　　这时仓库只有5台IBMPC100台式机了，补货已经来不及了，这样常州要的货缺3台，常州不能按时向客户交货，客户满意度下降。
　　从中我们可以看出，物流中心的货物量看起来是量化了，但是其实这个量化是没有共享的，没有实时的量化，实则还是模糊的。因为物流仓库管理员小丁报出的是当时的库存量，而常州公司销售小李与南京公司的销售小秦得到的是小丁报出时的库存量，而非变动的实时库存量。
　　当时，我们为了解决这一问题，推行了传真实时库存，物流中心的库存量实时修改，用看板管理的方法来报实时库存量。但是由于地域与时间差的存在，我们总是无法解决实时、共享的量化问题。
　　再有这样的情况，三个公司整天有很多事情要向我请示，如特殊的价格政策等等。虽然公司规定，所有的请示都要使用传真，但有时我不在办公室，紧急情况，大家还都是打我的手机，电话请示。结果发现很多事办的结果好像与我电话中讲的不一致，追究这一问题时，请示者振振有辞：说当时我就是这样答应他们的，我也无话可说。我能理解可能是我自己出错，我知道手中拿着钢笔找钢笔的情况普遍存在。当然，这里面也不排除被别人利用的情况发生。
　　电话沟通，查无对证，无法量化，从上图还可以看出，电话进行信息传递，双