建设工程项目管理(一级建造师)精讲班第12讲课件讲义（环球职业教育在线）.htm

这是项目经理入门的好教材。通俗

            align=left>分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳     
            ＇定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。</DIV>
            <DIV align=left><B>二、赢得值（挣值）法 
            </B>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;</DIV>
            <DIV align=left>赢得值法（Earned Value 
            Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美</DIV>
            <DIV align=left>国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法</DIV>
            <DIV align=left>进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本</DIV>
            <DIV align=left>参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。</DIV>
            <DIV align=left>（—）赢得值法的三个基本参数</DIV>
            <DIV align=left>1．已完工作预算费用</DIV>
            <DIV align=left>已完工作预算费用为BCWP（Budgcted Cost for Work 
            P击formed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金＇总额，由于业主正是根</DIV>
            <DIV 
align=left>据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。</DIV>
            <DIV align=left>已完工作预算费用（BCWP）=己完成工作量×预算（计划）单价（1Z2020531）</DIV>
            <DIV align=left>2．计划工作预算费用</DIV>
            <DIV align=left>计划工作预算费用，简称BcWS（Budgeted Cost for Work 
            Scheduled），即根据进度计划9在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BcWS在工程实施过程中应保持不变。</DIV>
            <DIV align=left>计划工作预算费用（BcWS）一计划工作量×预算（计划）单价（1Z202053＝2）</DIV>
            <DIV 
            align=left>3．已完工作实际费用&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
            </DIV>
            <DIV align=left>已完工作实际费用，简称ACWP（Actual Cost for Work 
            Performed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。</DIV>
            <DIV align=left>已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价 （LZ202053－3）</DIV>
            <DIV 
            align=left>（二）赢得值法的四个评价指标&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
            </DIV>
            <DIV align=left>在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。</DIV>
            <DIV align=left>1．费用偏差CV（Cost Variance）</DIV>
            <DIV align=left>费用偏差（CV＝已完工作预算费用（BCWP）一已完工作实际费用（ACWP）</DIV>
            <DIV 
            align=left>当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
            </DIV>
            <DIV align=left>2．进度偏差SV（Schedule Variance）</DIV>
            <DIV align=left>进度偏差（SV＝已完工作预算费用（BCWP）一计划工作预算费用（BCWS）</DIV>
            <DIV 
            align=left>当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。</DIV>
            <DIV align=left>3．费用绩效指数（CPI）</DIV>
            <DIV align=left>费用绩效指数（CPI）一已完工作预算费用（BCWP）／已完工作实际费用（ACWP）</DIV>
            <DIV align=left>当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；</DIV>
            <DIV align=left>当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。</DIV>
            <DIV align=left>4．进度绩效指数（SPI）</DIV>
            <DIV align=left>进度绩效指数（SPI）＝己完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）</DIV>
            <DIV align=left>当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；</DIV>
            <DIV 
            align=left>当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
            </DIV>
            <DIV 
            align=left>费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万无的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。</DIV>
            <DIV 
            align=left>在项目的费用、进度综合控制中引人赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引人赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
            </DIV>
            <DIV align=left><B>三、偏差分析的表达方法</B></DIV>
            <DIV align=left>偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。</DIV>
            <DIV align=left>（—）横道图法</DIV>
            <DIV 
            align=left>用横道图法这行费用偏差分析，是用不同的横遭标识已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP），横道的长度与其金额成正比例。</DIV>
            <DIV 
            align=left>横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。</DIV>
            <DIV align=left>（二）表格法</DIV>
            <DIV align=left>表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用</DIV>
            <DIV 
            align=left>偏差数综合归纳人一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。</DIV>
            <DIV align=left>用表格法进行偏差分析具有如下优点：</DIV>
            <DIV align=left>1．灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，进行增减项。</DIV>
            <DIV align=left>2．信息量大。可以反映偏差分析所需的资料，从而有利于费用控制人员及时采取针对</DIV>
            <DIV align=left>性措施，加强控制。</DIV>
            <DIV 
            align=left>3．表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
            </DIV>
            <DIV align=left>（三）曲线法</DIV>
            <DIV 
            align=left>在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP）曲线。</DIV>
            <DIV 
            align=left>采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。</DIV>
            <DIV align=left><B>四、偏差原因分析与纠偏措施</B></DIV>
            <DIV align=left>（—）偏差原因分析</DIV>
            <DIV 
            align=left>在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、己完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。</DIV>
            <DIV 
            align=left>偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生。在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来。导致不同工程项目产生费用偏差的原因具有一定共性，因而可以通过对己建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为该项目采用预防措施提供依据。</DIV>
            <DIV align=left>（二）纠偏措施</DIV>
            <DIV 
            align=left>通常要压缩已经超支的费用，而不损害其他目标是十分困难的，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低，例如：</DIV>
            <DIV align=left>1．寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；&nbsp;&nbsp;&nbsp; </DIV>
            <DIV align=left>2．购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；</DIV>
            <DIV align=left>3．重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；&nbsp; </DIV>
            <DIV align=left>费用偏差原因</DIV>
            <DIV 
            align=left>4．改变实施过程；&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 
            </DIV>
            <DIV align=left>5．变更工程范围；</DIV>
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            align=left>6．索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。表1Z202053－8为赢得值法参数分析与对应措施表。</DIV>
            <DIV align=left>赢得值法参数分析与对应措施表</DIV>
            <DIV align=left><B>1Z202054 掌握施工成本分析的依据</B></DIV>
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            align=left>施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。</DIV>
            <DIV align=left>1．会计核算</DIV>
            <DIV align=left>会计核算主要是价值核算。会计是对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析和检</DIV>
            <DIV 
            align=left>查，做出预测，参与决策，实行监督，旨在实现最优经济效益的一种管理活动。它通过设置账户、复式记账、填制和审核凭证、登记账薄、成本计算、财产清查和编制会计报表等一系列有组织有系统的方法，来记录企业的一切生产经营活动，然后据以提出一些用货币来反映的有关各种综合性经济指标的数据。资产、负债、所有者权益、收人、费用和利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。由于会计记录具有连续性、系统性、综合性等特＇点，所以是施工成本分析的重要依据。</DIV>
            <DIV align=left>2．业务核算</DIV>
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            align=left>业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表，如单位工程及分部分项工程进度登记，质量登记，工效、定额计算登记，物资消耗定额记录，测试记录等等。业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是，对个别的经济业务进行单项核算。例如各种技术措施、新工艺等项目，可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的，取得预期的效果，也可以对准备采取措施的项目进行核算和审查，看是否有效果，值不值得采纳，随时都可以进行。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。</DIV>
            <DIV align=left>3．统计核算</DIV>
            <DIV