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发信人: yaomc (白头翁&山东大汉), 信区: DataMining
标  题: [转载] 新汉普决战全程供应链 
发信站: 南京大学小百合站 (Sun Mar 31 15:18:26 2002), 站内信件

【 以下文字转载自 E_commerce 讨论区 】
【 原文由 macroysy 所发表 】
新汉普决战全程供应链 
21世纪经济报道  　2002-03-27 14:42:11 





　　联想入主汉普将重新洗牌中国高端IT应用与管理咨询市场格局

　　□本报记者刘国华北京报道

　　争恋新汉普
   “这是客户的胜利，这是联想的胜利，这是汉普的胜利。”3月20
日还不是发季度奖的日子，但是正在青岛开会的SAP华东区总经理张
雪峰兴奋得像是领了一个大红包，在电话另一端放开嗓子连续喊了三
个“胜利”。
　　张之所以如此激动，是因为此时的张正与本报记者交流一个共同
关心的话题———联想入主汉普之后对中国高端ERP等管理软件市场
的影响。
　　张心里最想说，但是没有说出口的第四个“胜利者”是———SA
P，因为联想与汉普的并购重组，原联想的45名SAP实施顾问将并入新
汉普的业务体系中，SAP因此将成为新汉普两个最重要的软件合作伙
伴之一。这意味着SAP在今年将有数千万元级的管理软件以“SAP＋汉
普服务”捆绑合作的形式卖到企业客户手中。
　　汉普另外一个最重要的软件合作伙伴是老盟友ORACLE。张雪峰得
意的原因还不仅仅因为汉普的合作能帮助SAP卖掉多少软件，更加具
有战略影响的是，因为联想与汉普重组，SAP就这样兵不血刃地打入
了一个“最大敌人”的心脏地带———汉普数年来一直是ORACLE管理
软件在中国市场上最大的合作伙伴。“ORACLE＋汉普服务”曾经尤如
一对视死如归的夫妻在SAP面前横刀立马。
　　但是现在，因为新汉普重塑金身，一剧微妙三角恋降临了，这肯
定不是“一场游戏一场梦”，这是一对情敌此消彼长的开端吗？
　　“我们将与汉普紧密合作，但是也不排除因势而动的可能。”OR
ACLE中国区销售总监田哲夫极其圆滑地答记问。
　　SAP与ORACLE两家软件商带来的震动还只是新汉普业务规划体系
中的一部分。利好的声音还将直接传递给世界排名第一的CRM软件商S
IBEL、世界排名第一的SCM软件商i2、世界排名第一的CPC（协同研发
制造）软件商PTC以及为数不多的几家EIP（企业信息门户）软件商。
而更大地利空影响将直接波及到包括“五大”在内的国外及国内的一
批管理咨询公司。

　　组装出来的全程供应链
    新汉普之所以影响巨大，并不仅仅是汉普原有的实力和能力，也
不仅仅因为联想资本、品牌所带来的影响力，最为关键的要件在于联
想与汉普业务与人力整合之后所释放出来的力量。
　　根据张后启的规划，两家业务合并之后，新汉普将提供包括ERP、
CRM、CPC、SCM、EIP及物流在内的“全程供应链”咨询服务。汉普组
织架构将因此重组，新汉普扩展到8个咨询事业部。管理咨询牵头，
设立两个ERP事业部，一个做SAP，一个做ORACLE。此外6个事业部提
供CRM、CPC、SCM、EIP及物流咨询服务。
　　事实上，这一规划超越了中国市场上所有涉及IT应用的咨询公司
现有业务，即使世界范围内也没有几家咨询公司能做到这一点。
　　基于企业内部生产、销售、采购、库存业务与财务一体化管理的
ERP实施是汉普的传统强项。五年前，张后启的起点是就是ERP咨询服
务。汉普也是当时国内第一家进入这一层面的咨询公司。
　　然而，张后启很清楚，随着IT与管理的咬合发展，ERP正向两端
延伸。企业管理需求不仅局限于内部。个性化的市场需求压力成为企
业必须解决的另一个重要管理问题———个性化的订单与服务数据接
受、分析、整合并直接驱动后端ERP系统。
　　汉普因此开始做ERP之外的服务———CRM。
　　ERP＋CRM使企业根据客户订单直接驱动生产和物料计划成为可能。
但是，就企业而言，研发与制造系统脱节成为产品不断更新换代的瓶
颈。企业不得不借助CPC的力量突破障碍。
　　仅就CPC而言，这里边有两个层面的问题需要解决，企业内部研
发人之间的协同及企业与外部供应商基于WEB的协同设计问题。
　　大唐电信是汉普的第一个CPC案例。基于大唐CPC的实施经验，汉
普全程供应链管理开始显山露水———“CPC＋ERP＋CRM”构建了一
个订单直接驱动ERP及研发协同工作的供应链雏形。
　　汉普走到这一步花了3年时间。2000年底，作为企业“外脑”的
汉普开始向外寻求资本与外脑的帮助。张后启最终相中了亚洲物流科
技。
　　“物流＋SCM”是汉普从亚物获得资本之外的最大收获。前者解
决了汉普提供一揽子物流解决方案的咨询能力问题。而后者解决了一
个大型企业极为复杂的整体计划协调管理，这其间包括CPC＋ERP＋CR
M三套系统所分别涉及到的生产与研发计划、物料需求与采购计划之
间的系统协调与管理。
　　“CPC＋ERP／SCM＋CRM＋物流”已经是一条完整的“全程供应链
”。但是接下来的一个实际问题是，这些系统的使用者———员工、
客户、应商及合作伙伴如何更加方便有效地用起来。
　　作为一个业务系统己经被E化的企业，需要一个统一的“框”（
EIP）把这些“系统”装起来。透过这个统一的企业信息门户，员工、
客户、供应商及合作伙伴可以极为方便地共享全程供应链管理的果实
。
　　企业E化到这样的程度，一个最直观的绩效指标是：供应商可以
轻松管理下游企业的库存（VMI）。这就是新汉普咨询所追求的终极
目标。

　　对决“新普华”
　　“全程供应链”的咨询是新汉普的一张王牌。而“五大”咨询及
埃森哲、HP咨询等都集中ERP＋CRM＋SCM上。CPC＋物流＋EIP至少短
期内还是新汉普独有的能力。
　　人才结构是新汉普一个更为重要的支撑平台。来自联想的90名顾
问与汉普300名顾问整合之后。新汉普团队远远超过“五大”咨询中
的任何一家。
　　但需要指出的是，顾问整体水平与经验将是新汉普面临的一大挑
战。这直接关系到新汉普决战“全程供应链”最终能否奏效。
　　不过，新汉普也面临极为有利的外部环境——尤其是美国司法部
强令“五大”分拆之后，陆续剥离出来的“五大”咨询显然不存在“
老五大”架势和能力了。
　　“咨询已经不是五大的时代了。”一位资深管理专家指出。这位
专家想说明的是，审计与咨询的“生死之恋”正加速瓦解“五大”咨
询的群聚效应。
　　“这是外国的咨询公司最危险的挑战。”毕马威管理咨询（中国
）公司一位资深顾问直言新汉普对中国市场格局的影响。
　　这种观点不无道理。事实上，不同于审计业务，在中国IT应用与
管理咨询这个市场，“五大”咨询一直没有大的突破。
　　尽管没有一家咨询公司站出来披露在中国的业绩已经成为众多外
企的一条“家规”。但是，业内比较可信的一种说法是，“五大”咨
询业务收入没有一家超过1000万美元。德勤、安永和毕马威被认为在
中国市场始终没有起色的“三大”咨询。
　　当然，另外“二大”———普华、安达信及提前分拆出来的埃森
哲被认为是咨询做得不错的公司。安达信因为在美国那边一大堆麻烦
的影响，要有所作为看来比较因难。因此，普华与埃森哲将成为与新
汉普有力的竞争对手。来自可靠渠道的消息称，普华（中国）正在与
安达信（中国）密谈并购重组，并购重组内容包括双方在中国的所有
审计及咨询业务。如果普华与安达信最终能合二为一，“新普华”将
是新汉普最强大的对手。
　　而且可肯定的是，一旦新普华浮出水面。捉对厮杀的场面远不止
于新汉普与新普华之间，与其如影随形的是，SAP与ORACLE两大软件
巨头无比残酷的殊死搏斗。而SAP、ORACLE与新汉普、新普华之间亦
敌亦友的关系将使竞争格局更加复杂化。

图：
　　（上）汉普、联想、亚物资源大拼盘
　　（下）全程供应链管理
 
 


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