2005511104352.html

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      <DIV align=center>来源：&nbsp;<A HREF="http://www.hot-door.com">网络收藏夹</A> &nbsp; 2005-5-11 10:43:52</DIV></TD></TR>
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　　[摘要]本文是关于中国企业责任单位与考评的探索及问题的调查报告。调查主要围绕企业责任中心划分、责任心业绩评价指标、内部转移价格三方面进行。从调查结果中我们得出的启示有，企业划分责任中心和责任指标对要同时考虑责任考评的效果和考评的成本两方面因素;选择合适的指标作为内部转移价格将有助于企业责任会计运用的深化，而中国企业内部经营管理存在着很强的集权倾向，这是影响采用利润指标进行激励与控制的因素之一。另外，在责任会计的实施过程中有许多技术问题尚待解决。&nbsp;<BR>
[关键词]责任会计&nbsp;责任中心划分&nbsp;责任中心业绩评价&nbsp;内部转移价枯&nbsp;<BR>
为了解我国责任会计应用的现状，并为确定我国责任会计研究的主攻方向提供明确思路，2000年初，我们在中国会计学会、中国总会计师协会的支持和指导下，在全国范围内对有关企业的会计人员进行了一次问卷调查。本次调查主要针对企业责任中心设置情况、贡任中心业绩评价依据和内部转移价格制定方法三个方面问题，共发出问卷必234份，收回77份，回收率为32·9%。我们对每道题目分别进行了无效问卷的剔除，下文中列出的合计数栏中填列的均为有效问卷数。从回收的有效问卷所代表的企业来看，涉及九大行业。这些企业分布于东部、中西部和老工业基地整个调查从问卷设计、寄发、回收到汇总分析，历时大半年。本文是最近完成的综合报告。我们认为，本次调查的结论，可以为我们进一步研究中国责任会计现状与未来发展提供有益的思考。&nbsp;<BR>
一、责任中心划分&nbsp;<BR>
企业实行责任会计可以在明确各成员、各单位责任的情况下，实施有效的成本费用控制、绩效考评和奖惩。其核心是合理划分责任中心，即实现责任主体的唯一化，最终细化责任，便于预算控制、考评工作的有的放矢。一方面，责任细分有利于每一个中心明确自身责任，可以避免相互推诱的情形;另一方面，不同性质的责任可细分程度也不同，并不是越细分越好。这部分题目试图反映中国企业在责任细化、固化这一环节所开展的工作及其效果。&nbsp;<BR>
1．企业内最小的成本中心及成本指标的细化的最低层次&nbsp;<BR>
表1&nbsp;企业最小成本中心情况调查&nbsp;(行业比较)&nbsp;<BR>
从成本中心设置的总体情况上看&nbsp;(见表1)，(1)中国企业最小的成本中心主要设到班组&nbsp;(36·4%)和车间&nbsp;(31·8%)级，这是比较合理的做法。一方面，成本中心不能局限至分厂或厂一级，因为这种过粗的责任中心划分不能有效地起到明晰责任、减少相互推诱现象的作用；另一方面，成本中心主要细化至班组和车间这样比较小的范围内，班组或车间成员之间既可以相互促进又可以相互监督，这么小范围内的偷懒行为或其他明显影响成本目标完成的行为是比较容易监测和控制的。(2)最小成本中心划分至个人的企业占21·2%，低于划分到班组或车间层次的企业比例约10个百分点，这是由成本效益原则决定的。企业对每一个员工进行分别考评的成本太高，只对和班组和车间这样的团队进行考评的成本会大大降低，而各班组或车间内的考评则由他们自己进行，这样的分权形式有利于发挥团队生产的积极性。(3)而且，我们可以看到，成本中心细化至个人的企业主要集中在农垦、纺织、石油、商业、建设这些行业，这些行业的主要特点是从成本消耗的角度确认、计量、监控以及考评个人行为及其效果，具有可操作性，符合管理的内在要求。因此，成本中心的细化程度受制于某个具体企业成本消耗可计量考核的最低层次。&nbsp;<BR>
从成本中心的成本指标分解情况看&nbsp;(见2)中国企业的成本中心的成本指标最主要分解到个人&nbsp;(36.5%)和班组(33.3%)层次，可见我国成本中心对成本指标大都进行了分解。分解至个人的选择率最高，表明我国企业已意识到成本指标的一些基本性消耗因素完全由基层人员行为所决定，控制成本指标必须把这些基本性消耗因素以定额、标准形式下达给各个人执行，这样，通过各个人行为对各基本性消耗因素的自我控制，实现全员成本管理的目的。但这种意识仅得到部分企业的认同，大部分企业这方面的工作尚未开展。因此，中国企业管理会计实务深化的具体方面确有很多工作要做。&nbsp;<BR>
从行业差异&nbsp;(见表1)，各行业由于生产产品或提供劳务的特点不同，对成本中心的细化程度不同。(1)农垦行业中60%的企业有设至个人的最小成本中心，这与农业的个体经营方式是一致的。(2)纺织业的现状比较特殊，成本中心细化集中在车间与个人两个层次，对班组层次的选择为零。这一方面说明，纺织企业之间在责任会计的应用上存在很大的差异，这种差异某种意义上表明了企业之间管理水平上的差距;另一方面，纺织行业具有劳动密集的特点，职工有较大的流动性，大量临时工的使用，决定其只能以车间为单位实行集中管理，行使对各个人的直接考核，班组这一层次自然就失去了存在的必要。(3)机械行业成本中心划分较为特殊，有3%的企业有分厂一级的成本中心，车间一级的最小成本中心比重较高52.6%，在各行业中是较高的。这与机械行业装配式与连续式不同的生产方式直接相关。在装配生产方式下，成本中心细化到分厂一级就可以了；而对于连续生产而言，成本中心必须细化到各个生产步骤，即以生产车间为成本中心。机械行业是我国企业应用管理会计较早的也较为成功的行业，因此成本中心的设置也较为规范。(4)其他行业在都以班组一级为主要的最小成本中心。&nbsp;<BR>
表2&nbsp;企业成本中心的成本指标最后分解到的层次调查&nbsp;(行业比较)&nbsp;</P>
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从成本指标的进一步细分看&nbsp;(见表2)，除农垦行业外，各行业企业的成本中心的成本指标都有不同程度地进一步分解，除纺织、农垦和商业外，各行业中对个人项选择率均比个人项在成本中心设置中所占的比例有大幅增加，这表明中国企业已开始认识到成本指标控制与消耗因素控制的关系。成本中心必须能对可控成本指标负责，但成本中心的指标必须进一步细分解为各消耗因素目标，把这些消耗因素一一落实至个人，才能顺利的实现控制目标。&nbsp;<BR>
从地区差异看&nbsp;(见表队4)，(1)老工业基地最小成本中心中以班组&nbsp;(55·6%)为主，东部地区以班组&nbsp;(37·2%)和车间(30·2%)为主，而中西部地区则是车间(35·7%)和分厂&nbsp;(28·6%)，可见老工业基地责任中心划分较细，而中西部地区在细分责任中心方面要差一些。且不论责任成本控制实际效果如何，划分责任中心是有效的责任控制必不可少的前提，可见中西部地区在一方面还很薄弱。(2)在成本指标的进一步细分方面也是老工业基地和东部地区做得较好，东部地区细分至个人的比例最高。东部地区企业在面对市场经济的过程中，追求成本优势，产生了强烈的控制成本动力，明确细化责任成本至个人是其中的一个重要方面。&nbsp;<BR>
表3&nbsp;企业最小成本中心情况调查&nbsp;(地区比较)&nbsp;<BR>
从资产规模差异看&nbsp;(表略)，(1)小企业中有33.3%的企业将成本中心划分至个人，33%将成本中心划分至分厂；而大企业则主要集中在班组&nbsp;（83%)和车间(35%)，划分至个人的比例比小企业少15个百分点，但较高划分至车间的比例是小企业没有的。这可否认为，我国大企业基本上形成了较为稳定的企业、车间、班组三级管理模式，而小企业则较多的实施企业对个人直接管理考评的模式。企业规模决定着管理层次的划分，从而影响责任会计考核单元的设置。(2)从成本指标进一步分解的结果看，大企业通过分层次的控制，分解到个人的成本指标的比例大于小企业，说明大企业在成本控制中已较好的注意处理好发挥个人主观能动性与培养团队精神的关系，较高的班组、车间成本中心设置率和个人成本指标分解率恰恰证明了这一点。&nbsp;<BR>
2．企业最小的费用中心及费用指标细化的程度&nbsp;<BR>
企业费用中心是那些不从事生产、单纯地发生费用的部门，对这类部门的费用控制对于节约企业运行成本至关重要，因此也应该实施责任控制。&nbsp;<BR>
从总体上看&nbsp;(见表5、6)，(1)企业最小的费用中心大多设在处&nbsp;(科)室层次&nbsp;(仰·2%)，其次是个人层次&nbsp;(22·4%)，这是一种比较符合实际情况的划分方式。因为，诸如管理费用之类的费用中有很大部分是不可以细分至个人的，如水电费、会议费等，但相对于一个处&nbsp;(科)室来说，它们却是可以控制的。对这些费用，企业考核到这一层次就可以满足需要了。而对那些明显属于个人行为的费用，如各个业务员的业务招待费则可以细分至个人，企业可以对其进行较为细致的费用控制。(2)从费用指标的进一步分解情况来看，仅细分至处&nbsp;(科)室层次的指标比例比其在费用中心中所占的比例小，而对个人的选择比例增大，说明大部分费用指标在实务中得到了进一步细分。可见对于费用，多数企业也是采取一种分层管理控制的方式。&nbsp;<BR>
表5&nbsp;企业最小的费用中心情况调查（行业比较）&nbsp;<BR>
从行业差异看&nbsp;(见表5、6)，(1)虽然各行业的生产经营不同会导致成本行为组织方面的不同特征，使成本中心划分有较强的行业性特征，但各企业的费用却是相对比较类似的，因此各行业费用中心大都是以细分至处&nbsp;(科)室为主。此时存在的行业差异说明各行业在费用控制上的策略和水平。机械和建筑行业有较多的费用只划分到部门，化工和机械行业划分至个人的费用中心相当少。(2)纺织、化工、农垦行业对费用指标基本上没有进行细化，说明这些企业在对费用采取分层次管理方面还没有建立恰当的制度形成有效的方法。这种局限一方面来自企业生产技术组织的特点&nbsp;(例如化工、农垦)，另一方面与企业管理环境的恶化&nbsp;(例如纺织)直接相关。除此以外，其他各行业都不同程度地对费用指标进行了进一步分解；机械行业费用指标分解至个人的比例（366·8%)明显大于费用中心设置至个人的比例&nbsp;(5·3%)，这种差异反映了机械行业已注意把费用的管理责任中心&nbsp;(不能分解至个人)与费用的行为责任中心&nbsp;(应尽量分解至个人)结合起来。这种做法对其他行业企业提高费用控制的质且有普遍的借鉴价值。&nbsp;<BR>
从地区差异看&nbsp;(表略)，(1)不论哪个地区，费用中心设置在处&nbsp;(科)室层次的比例都最高，老工业基地费用中心设置到个人的比例最高，且没有设到部门的费用中心，这与老工业基地企业组织机制一直沿用传统的做法&nbsp;(企业部门为处、车间分厂部门为科)有关，而且与其较为恰当的处理费用管理责任中心与行为责任中心的关系有关。而中西部地区只划分到部门一级的费用中心在三个地区中最高，说明中西部地区费用控制较为粗放，也与较为集权的管理模式有关。(2)在费用指标细分后，东部地区和老工业基地分解至个人的比例都比其在费用中心中所占比例上升很多，而中西部地区在此选项上的比例没有变动，可见中西部对费用行为控制尚未引起应有的重视。&nbsp;<BR>
从资产规模差异看&nbsp;(表咯)，(1)小企业全都将费用中心设至处&nbsp;(科)室，这其实是自然形状的责任中心，小企业并没有再针对费用的性质对费用中心进行进一步的分解，只能实行费用管理责任中心与行为责任中心合二为一的费用控制模式；而大企业有21.3%的企业将费用中心设至个人层次，说明大企业对费用管理责任中心与行为责任中心在费用控制中的不同地位、作用和功能有所认识并在实务中尝试着有效实现这些职能及其关系，在建立费用管理责任中心基础上进一步细分费用行为责任中心，但大企业对这一点的认识远末达到普遍认同的状态。(2)实践表明，企业将有些费用在责任归属上予以细化是有利于控制的，当然相应会增加控制的费用，大企业直接将费用细分为各行为主体的责任成本较高，可行的办法是先将费用按职能划分为管理责任中心，再按各职能部门费用组成项目的性质及其可控特性，将有关管理责任费用细化为各行为主体——小组或个人的责任指标，这样充分体现了分层、归口、定岗相结合约有效费用管理原则。在这一点上，大企业在建立费用管理责任中心至个人层次21·3%的基础上，费用进一步分解，建立费用行为责任中心至个人的比例上升至30%，可见大企业已开始采取分层次控制的费用管理方式。&nbsp;<BR>
3．企业最小的利润中心及利润指标最后分解层次&nbsp;<BR>
表7&nbsp;企业最小利润中心情况调查&nbsp;(行业比较)&nbsp;<BR>
表8&nbsp;企业利润中心的利润指标最后分解到的层次调查（行业比较）&nbsp;</P>
<P>
与单独考察成本相比，对于既有成本又有收益的责任单位，用利润来综合考评其绩效的方法与企业目标更一致。从总体上看&nbsp;(见表7、8)，(1)有41·3%的企业将利润中心设至分厂一级，其次是车间一级&nbsp;(31，7%)，设至厂一级的企业仅有15·9%，说明大多数企业还是适当划分责任中心来进行利润考核的。将利润中心设至个人或班组一级的企业比例较小，这也符合实际情况，因为在一个企业中个人或班组发生与外部交易的可能性较小，缺乏可以直接使用的价格数据来进行利润分析，对其主要进行的是成本考核，这一点在前面的数据分析中已有反映。(2)从利润指标的分解情况看，利润指标比成本与费用指标的细分少得多。分厂一级的利润中心将其利润指标进一步分解了，因为分厂的选择率低于其在利润中心的比例；个人一级的选择率比其在利润中，其中的比例并没有明显变化，这也是因为对个人分别进行利润考核的成本太高;对班组一级的选择率增加，说明在分层次管理的情况下，我国企业对部分未设为利润中心的班组也尝试进行利润&nbsp;(内部利润)考核。&nbsp;<BR>
从行业差异看&nbsp;(见表7、8)，(1)多数行业都只将利润中心设至分厂一级，而很少有行业将利润中心设至个人和班组；但商业行业最主要的利润中心设至班组一级，农垦和商业行业将利润中心设至个人一级的也较多。这与企业所进行的生产经营活动本身的特性有关，农垦和商业行业比较容易考核个人或班组的利润，而其他行业困难一些，需要通过制定内部转移价格的方法来进行内部利润考核，为此控制成本也会大幅增加;同时可以看到化工行业有16·7%的企业、机械行业也有5.3%的企业将利润中心设至班组一级，这与企业尝试建立内部市场，实行内部结算，细化核算单位有相当关系；纺织行业的生产方法最适合用逐步结算法进行核算，它不仅成本指标可以细化至较低层次，而且中间产品销售的可能性也较大，因此比较适合在较低层次采用利润指标进行考核，而纺织行业企业却很少将利润中心设置到车间这一层次，这说明纺织行业在用利润指标进行激励和控制方面比较薄弱。(2)从利润指标的分解情况看，化工和机械行业将利润指标细分至车间一级的比例在各行业中较高，这与企业阶段生产提供了分车间计量利润指标的可能性有关，也体现了企业内部管理进一步细化的要求；商业行业在利润指标细分方面仍然作得最细致，这仍然与商业企业的?