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<HEAD><TITLE>员工激励机制</TITLE>
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<DIV align=center><B><font size=3><b><font color="#FF0000" face="隶书" size="5">员工激励机制</font></b></font></B></DIV>
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<p align="left"><font face="宋体"> 一、 激励理论模型<br><br>1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）<br>——各需求包括：<br>● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性<br>● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产<br>● 社交的需求。如情感、交往、归属要求<br>● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）<br>● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格<br>——在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。<br>——在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。<br>——满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。<br>——挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。<br>2. 激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）<br><br>激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）<br><br>工作成熟感 企业政策与行政管理<br>工作中的信任和赞赏 监督<br>工作本身挑战性和兴趣 薪资<br>工作职务的责任感 人际关系<br>工作的发展前景 工作环境或条件<br>个人升迁机会 工作安全感 <br>职务、地位<br>个人生活<br>——激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。<br>——保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。<br>3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）<br>Oa Ob <br>Ia Ib<br>Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。<br>（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；<br>（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：<br>——当事人产生歉疚感，从而更努力工作。<br>——当事人心安理得。<br>（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：<br>——当事人争取更多的奖酬、待遇。<br>——当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。<br>——当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。<br>——当事人想要参照者工作干得更多。<br>——参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。<br>——改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。<br>——在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。<br>（4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。<br>4. 综合激励模式（Potter和Lawlor） <br><br><br>二、 激励措施<br>平台方案1： 目标激励<br>通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。<br>平台方案2： 示范激励<br>通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。<br>平台方案3： 尊重激励<br>尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。<br>平台方案4： 参与激励<br>建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。<br>平台方案5： 荣誉激励<br>对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。<br>平台方案6： 关心激励<br>对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。<br>平台方案7： 竞争激励<br>提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。<br>平台方案8： 物质激励<br>增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。<br>平台方案9： 信息激励<br>交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。<br>平台方案10： 文化激励<br>包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。<br>平台方案11： 自我激励<br>包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。<br>平台方案12： 处罚<br>对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。<br><br>三、 激励策略<br><br>企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。<br>综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。<br>1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。<br>2. 激励要把握最佳时机。<br>——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。<br>——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。<br>3. 激励要有足够力度。<br>——对有突出贡献的予以重奖。<br>——对造成巨大损失的予以重罚。<br>——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。<br>4. 激励要公平准确、奖罚分明<br>——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。<br>——克服有亲有疏的人情风。<br>——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。<br>5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。<br>注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。<br>6. 推行职工持股计划。<br>使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。<br>7. 构造员工分配格局的合理落差。<br>适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。<br>四、 人才类别与激励<br><br>1. 人才模型<br>2. 激励对策<br>Ⅰ型人才： 高热情、高能力<br>这是企业最理想的杰出人才。<br>基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。<br>Ⅱ型人才： 低热情、高能力<br>这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。<br>对这类人才有不同的应对方向：<br>（1） 挽救性。<br>——不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。<br>——必要时在报酬上适当刺激。<br>——特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。<br>（2） 勿留性。<br>——对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。<br>Ⅲ型人才： 高热情、低能力<br>这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。<br>——充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。<br>——提出提高工作能力的具体要求和具体方法。<br>——调整员工到其最适合的岗位或职务。<br>Ⅳ人才： 低热情、低能力<br>对这类人才有不同的应对方向：<br>（1） 有限作用。<br>——不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。<br>——首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。<br>（2） 解雇辞退。<br> </font></p>
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