200604240825565.html

软件工程的红包书

<P><FONT face=Verdana>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 初始级特点是软件机构缺乏对软件过程的有效管理，软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，其软件项目的成功来源于偶尔的个人英雄主义而非群体行为，因此它不是可重复的；可重复级的特点是软件机构的项目计划和跟踪稳定，项目过程可控，项目的成功是可重复的；已定义级的特点在于软件过程已被提升成标准化过程，从而更加具有稳定性、可重复性和可控性；已定量管理级的软件机构中软件过程和软件产品都有定量的目标，并被定量地管理，因而其软件过程能力是可预测的，其生产的软件产品是高质量的；优化级的特点是过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促进过程不断改进，技术和过程的改进改进被作为常规的业务活动加以计划和管理。</FONT></P>
<P><FONT face=Verdana>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; CMM是科学评价一个软件企业开发能力的标准，但要达到较高的级别也非常困难，根据1995年美国所做的软件产业成熟度的调查，在美国的软件产业中，CMM成熟度等级为初始级的竟占70％，为可重复级的占15％，为定义级的所占比例小于10％，为管理级的所占比例小于5％，为优化级的所占比例小于l％。而国内企业的水平就更加堪优，到目前为止，只有东软一家达到优化级，少数几家能够达到可定义级。尽快改变这种局面，科学化、规范化、高效的进行软件开发活动，从整体提高我国软件行业的水平，是国内软件企业的当务之急，也是专业人员应该为自己制定的目标。如果有一天也能指挥一个数千人的庞大开发队伍，操作Windows这样巨型规模的软件项目，并生产出高质量的产品，才有理由宣称自己的软件项目管理能力达到了一个“自主自足”的水平。</FONT></P>
<P><FONT face=Verdana><STRONG>九. 为什么要有项目管理？</STRONG></FONT></P>
<P><FONT face=Verdana>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。</FONT></P>
<P><FONT face=Verdana>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是"利益"，准确的说是"利益的分配"，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是"利益"是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。</FONT></P><FONT face=Verdana>
<P><BR><STRONG>十. 为什么要有专职的项目经理？</STRONG></P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 专业化是一个趋势，因为在专业化的条件下，可以有效降低成本，提高利润率。项目经理的工作内容归根到底只有一项：识别并管理风险。这项工作的目的是控制项目成本。</P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 由于项目的风险是多方面的，而且风险的表现形式也是多种多样的。从风险范围上来说，既有公司内部风险，也有和客户交流、合作的风险；从风险的<a href="200603051002565.html" tppabs="http://www.itisedu.com/phrase/200603051002565.html" target="_new">类型</a>上来说，既有管理风险，也有技术风险；从风险产生的阶段来说，包括了从业务分析到上线后维护的项目周期各个阶段。</P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我认为一个项目经理是否优秀，主要是看他/她能在多大程度上提前识别并消除风险，而不是弥补和解决了多少问题（风险未被及时识别或妥善处理，就会转换成问题）。当然能弥补和解决问题的项目经理也是相当合格的，但还不够优秀。</P>
<P><STRONG>十一. 项目组的范围界限在哪里？</STRONG></P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 项目组的范围界限可以有三种划分：</P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1、包括客户方所有参与该项目的立项、调研、审批、测试和使用人员，包括开发商市场开发、管理审批、商务谈判、后勤保障和具体负责该项目开发的人员；</P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2、包括客户方项目经理、业务需求提出人和测试人，包括开发商具体负责该项目开发的人员；</P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 3、仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。</P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 大部分人在思想上可以接受范围1，而在实务中接受的是范围3。而我个人认为项目经理，特别是开发商方面的项目经理应该采用的是范围2。</P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 对项目组范围理解不同，将影响项目经理对工作的处理方式，范围1实际上是很虚的，在项目管理实务操作中没有太大的意义；而范围3实质是把客户方和该项目有密切关系的人与开发商具体负责该项目开发的人对立起来，也就是所谓的甲方、乙方。在这种对立的前提下处理项目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。</P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 而按范围2来理解，在项目管理实务中项目经理就必须要让客户方和该项目有密切关系的人也接受这一观点，从而拆除双方之间的"障碍"，达到相互信任、相互尊重、共同协商解决问题的良性氛围，以达到降低项目外部风险的目的。当然，这样就增大了项目经理工作的难度，但对项目的成功则是很重要的。</P>
<P><STRONG>十二. 怎样才能算是一个成功的项目？</STRONG></P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 对"成功项目"的标准解释为：项目范围、项目成本、项目开发时间、客户满意度四点达到要求。我认为其实只有一点--利益。项目范围、客户满意度主要代表客户的利益，项目成本主要代表开发商的利益，项目开发时间同时影响双方的利益。但每一个人关心的"利益"是不同的。</P>
<P><STRONG>十三. 软件项目管理的成功原则</STRONG> </P>
<P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1平衡原则 </P>
<P>　　在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 </P>
<P>　　需求定义了"做什么"，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。 </P>
<P>　　对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹"多快好省"四个字，"多快好省"，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越高越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。 </P>
<P>多：需求越多越好吗？ </P>
<P>　　软件系统实施的基本原则是"全局规划，分步实施，步步见效"，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据PARETO的80-20原则，企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的！而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。 </P>
<P>快：真能快起来吗？ </P>
<P>　　"快"是用户、软件开发商都希望的。传统企业里强调资金的周转情况，软件企业里强调的是人员的周转情况，开发人员应尽快做完一个项目再做另外一个项目，通过快速的启动项目、结束项目来承担更多的项目，来获利。但是"快"不是主观的拍脑袋定工期就可以完成的，工期的定义一定要基于资源的状况、需求的多少与质量的需求来进行推算的。软件毕竟需要一行代码一行代码的写出来，他的工作量是客观的，并非?quot;人有多大胆，地有多大产"式的精神鼓动就可以短期完成的。 </P>
<P>省：省到什么程度？ </P>
<P>　　"一分钱一分货"，这是中国的俗话，他是符合价值规律的。甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生产成本，省到乙方仅能保本的时候，再省，乙方就亏损了。 </P>