006.htm

好书大家看,一字千金

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　　你公司的背景如何？
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　　它是一个什么性质的合法实体？
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　　公司所有者的组成？
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　　拥有者的中期目标和长期目标是什么？
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　　你为公司设定的长期目标是什么？
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　　关键性的成功因素是什么？
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　　你用怎样的战略去达到这些目标？是差异性市场营销还是集中式市场营销？
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　　公司的重要里程碑是什么？用一个表格显示出达到它们所需完成的任务。
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　　你的第一步（下一步）是什么？
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　　在这部分，你的重点是给公司定位。也就是说，战略是什么；。关键的制胜因素；重要的里程碑。给你的读者一个清晰的远景规划，告诉他们知道你正在干什么。描述应该生动，但不能太长。读者不必看计划的整体部分以便获得必要的解释。根据你对市场潜力的评估来推出巨大的市场机会。
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　　如何确定公司的战略目标？
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　　在制定战略目标之前．我们必须先回答如下问题：
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　　目前市场的状况如何？我们公司所占的份额如何？谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？我们公司的长处与弱点是什么？
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　　我们必须评估所在行业的潜在发展能力，以及我们在其中的地位。谁是竞争者，以及他们在多大程度上对我们构成威胁？企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且他们有时甚至不能识别出谁是真正的竞争者，这种情况的发生太平常了。我们公司的优势和弱点是什么？简单的说，这是一个让决策者讲真话的时候。这时要做的是评价在现实中，公司的实力到底是什么，而不是他愿意是什么。要确定一个有现实意义的目标，准确的评价是绝对必要的。集中的将优势夸大，而忽视弱点的存在，这可能是一个自然的倾向。人的本性就是趋向于那些“感觉良好”的东西，而不是相反。这看起来有点滑稽，但很有道理的是，无论在经营领域里，还是在我们的个人生活中，勇敢地面对弱点，并且为之付出加倍的努力，这本身就是一种力量的表现。
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　　这些情况令人满意吗？
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　　“变革”是一个敏感的话题。一般情况下，人们由于喜欢保持现状。或者是喜欢那些他们感觉‘督服”的东西，而否决较好的决策。显然，舒服的不一定就是最好的。
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　　如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来加以改善呢？
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　　比方说，我们可以改变在市场营销、研究与开发、人力资源、设备等方面的情况和做法（“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变；与此相对的“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围，甚至进军其他行业领域等企业向外扩张的举措。前者是指企业内部的变革；后者是指企业外部的发展。）
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　　如果我们在不变革情况下的未来地位不能令人满意，我们能做哪些外在的努力来加以改善呢？．
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　　比方说，我们可以评价进入不同于现在的、新的行业或领域的可行性，也许为了实现上述目标而兼并现有的几家公司。在任何一种情况下，我们都必须建立起衡量销售额、利润率以及增长速度等的预期水平的标准。我们还将评估这种活动所引起的各部分的协同作用．能为我们带来多大程度的好处。换句话说就是，这样的机会（或者是那些将被兼并的公司）是“适宜”、’的吗？能够产生“整体大于部分之和”的效应吗？当然，我们还得对自己是否拥有成功所必需的管理才能和资金来源作出评价。
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　　我们进行了这些变革后的未来地位又将如何？
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　　在我们做了内在和外在的努力之后，情况会有什么改变？比如说我们可以转危为安，保持一定的市场占有率；或者说我们可以迎头赶上，成为行业的伎伎者；或者我们将实现全球化经营，跨越多个国家和地区，进行多角化经营，在分散风险的同时，还享受了规模效益。
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　　决定“保持现有状态”还是进行改革？
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　　进行变革会带来机会，但也存在着风险，有的人也许更喜欢风平浪静的生活。但是，绝对的静止是不存在的，企业若不主动出击，最终必将为市场所淘汰。
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　　回答完这些问题，我们就可以开始制定公司的战略步骤了。分析企业经营的特征。
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　　。你应该知道，你的公司真正经营的是什么业务？比如说，当我们想到通用汽车公司时，我们会认为它主要从事汽车制造业务。但实际上．这家公司从其金融事业部——通用汽车承兑公司赚到的钱，要比它从制造业得到的更多。桥以，更适合的问法也许应该是：“公司真正经营的应该是什么业务？”
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　　WlliamWrigley显然知道正确的答案。在一个世纪以前，他经营的烘焙面包。为了鼓励人们购买他的产品，商务印在他的顾客们每次购买时，都免费赠送给他们两包口香糖。他精心策划的“使他们加倍快乐”的这一招，被证明是如此之成功，以至于他后来完全离开烘焙面包的生意，转而建立了一个口香糖的王国，每年可以带来大约20亿美元的收入。
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　　常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围之内，而不是拓宽它的范围，这就造成了限制其潜在机会的后果。所以，如果一个公司把它e已视为只能从事电影业，这一范围就过于狭窄。更好的做法是既认为e已适宜从事娱乐业，又可能进一步从事大众传播业。
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　　在任何情况下，组织必须有一个明确界定的目标，它应以简单的任务说明书的形式表达出来，指明公司的最终目标。一般地说公司通过寻求企业精神和反省，经过不断的讨论与反复实践和调整，最终确定了公司任务，它反映了公司的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力，从而具有独特风格和专业特色。
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　　5．分析宏观环境
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　　分析那些影响作企业外在的或不可控制的变量。这些变量包括社会文化因素、政治法律因素、科学技术因素。经济因素和竟争因素。尽管市场营销人员也许不能阻挡某些时间或情况的发生，但是他们却有可能预测事件的发生，并制定相应的对策以适应这些变化。这里的灌浆要点是事前行动、主动出击，而不是事后被动反应，争取做某种变化的发起者，而不是环境失控时的受害者。
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　　6寻找市场机会
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　　外部环境大变化会为企业带来机会，企业必须抓住机遇，才能获得成功。
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　　7．识别障碍
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　　有时决策者“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。他们太接近决策所涉及的范围，因而不能客观地考虑问题，有时仅凭想象力而行事。由于这个原因，聘请一位“局外人士”是明智之举。他可以是一位外聘顾问，也可以仅仅是一位分观者；他在企业中没有既得利益，也不存在先入为主之见。
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　　8．制定目标并使之量化
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　　当然，目标有不同的类型。有些公司希望在销售收入方面，成为它们所在行业的领导者；而有的公司则以投资回报率来衡量，把目标集中在利润的获得上。还有一些公司则主要力争使它们自己独立于竞争之外，其前提是：即使不能取得事业的繁荣和发展，他们在市场中的“合适的位置”，也将保证能生存下去。事实上，甚至有一些公司十分重视他们的所谓“生命质量”，以至于竟然不欢迎任何增长。陶呷止公司是生产户外服装的厂家，其业主竟然说：“我真的不想再变大一点点。”
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　　所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来：市场份额可用百分比表示，销售额可用绝对金额表示，等等。对于实现目标（以及有关的每一阶段）的时间限制或标准，应具体地加以说明。自然，确定负责实现月标的执行小组，也是十分必要的。同时，还要清楚地界定每个成员所担当的角色。
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　　9．制定行动计划
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　　即制定战略和战术，用以实现目标。重要的是，这些计划必须是合乎逻辑和可完成的（即具有现实性）。它们也必须与企业的文化相一致。例如，迪斯尼公司在展望它的未来时认识到，由于只制