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软件工程管理文档

CMM实施手记之一--国内软件业对CMM认识的阶段性

雅行 


   初识CMM，恐怕很多人都会被其陌生的理论结构、枯涩艰奥的文字搞的一头雾水。
CMM能否成为医治中国软件业顽疾的灵丹妙药？CMM适合中国国情吗？CMM适合小型软件企业吗？
CMM与我们熟悉的ISO9000有何不同？这些问题大多困扰过前期的CMM关注者。

   不同的思考，透露着不同的心态：怀疑、担心、观望……

   这时需要“打破神秘，从头学起”。

   大凡我们引入西方的新的理论，总是要经历一个神秘期，“众说纷纭，找不着北”。原因在于，
这个阶段大家的研究都有限，实施经验更是缺乏，谁都不能说服谁。但过分空谈会误事。尽快冲破迷雾，
仔细学习、研究和使用。不管是想实施还是想批驳，都要先把人家的东西弄明白，所以要：
“打破神秘，从头学起”。

   随着对CMM的学习和认识的深入，眼前的神秘感渐渐散去。“就是订制度么，我们其实并不需要知道为什么，
只需要有人告诉我们怎么做”、“跟ISO 9000没有本质差异”...... 。是不是感觉：可以用很短的话，
把CMM的精神概括出来？

   批判的学习不是坏事，只是不能走极端。失去神秘感，CMM便由重变轻。可CMM本来就声明自己是
common sense。CMM的价值本来没有变化，只是我们的认识在变化罢了。

国内软件业的最缺正是管理，CMM恰好可以补上我们的不足。在质量三角形中，技术当然是非常重要的，
技术和人这两个因素是影响产品的先决的条件。而过程是影响产品的第三个重要因素，而且随着产品规模
和团队规模的增大，以及技术的成熟化，过程瓶颈越来越突出。有人说，“缺乏规范的过程正是国内软件企业
的软肋”。
质量三角形：
  
CMM的一个重要价值在于它把众多的common sense整合成完整的知识体系，CMM中贯穿着抓主要矛盾的哲学思想，
它的分级思想是与ISO9000的一大不同，就是承认资源总是相对不足的，问题不可能一下子全解决，要分几步
（等级）走，每一步要抓一些关键的因素（KPA）。再比如他的先做管理后做工程的思想，用Humphrey的原话
来解释："看起来，定义和实施一个工程过程似乎要比定义和实施管理过程容易（特别是在技术人员的眼中），
但是如果没有管理过程的规定，工程过程很可能会成为进度和成本等压力的牺牲品"。所以在L2里面全部是
项目管理的过程，而产品工程（SPE）则放到了L3。我认为，CMM作为SEI许多专家多年研究的结晶，其中的
丰富内涵有待于我们学习和实践的过程中不断认识。它一定会不断的给以我们启示的。

CMM是金矿，乍一看就是一堆砂，但其中蕴藏着金子。
要想得到它，需要付出很大的努力！

CMM不是个别人的事，组织中每个人都应不同程度的参与。每个人都要想想我应该尽到什么职责，
要“调整心态，从我做起”。

   对于高层经理来说，需要正确认识CMM实施带来的额外工作量，配备必要的资源，CMM实施最直接的后果
就是带来了很多的事务性管理工作，这要求设立一些专职的角色，如SQA、SCM，或者配备适当的工具，
把相应的工作量从项目经理的身上分离出来。否则一旦技术和管理展开竞争，牺牲的肯定是管理；高层管理
有必要改变自己的管理习惯，原来很多事都口头裁决，现在需要先看有没有规范，如果有，就尊重规范，
规范就是文档化的组织意志。最后，实施体系就是打破旧平衡，建立新平衡，这个过程中体系会相对混乱，
对正在运行的项目会产生一定的影响，甚至于在个别企业中，出现技术人员由于适应不了新的工作方式而
离职的例子，这些情况，高层管理者都应该心理上有所准备，对CMM抱有坚定的信心。

  对于项目经理来说，要改变技术本位主义，国内的项目管理，大多是技术出身，没有接受过系统的管理知识，
心态多是技术带头人而已。CMM本质就是解决管理问题，所以对项目经理来说，做CMM就是，从技术上分出
一部分时间来做管理，管理者需要主动调整心态以适应新的情况。

   项目经理的从我做起还包括，他们是沟通项目层和管理层的桥梁，对于CMM的贯彻起着承上启下的作用。
贯彻CMM不可能奢望全体人员一致拥护，但是项目经理的积极参与却是必要的。CMM实施的内部驱动有两个：
高层经理和项目经理。高层经理通过资源和政策驱动，项目经理以实际问题驱动。项目经理要做过程改进的
“明白人”，认识到过程改进工作正是为项目服务的,而不单单是被动的服从高层经理的安排和质量经理的规
划等等。

  对于质量管理人员来说，要增强服务意识，质量部门是主要的制度制定者，但这并不意味着质量管理人员
就应该高高在上。一线开发者是为用户服务的，而职能管理部门又是为一线服务。服务意识的增强体现在
深入了解项目经理对过程改进的需求，根据实际需要驱动质量工作重点，争取在局部先有所突破。
质量宣传要密切接触一线人员，采取多种灵活方式，多了解反馈，这可能比会议形式的宣贯更有效。
过程改进需要不断地成功来推动后续的改进。这样，SPI项目要求进行很好的策划。问自己：何时何种方法
向大家证明改进已显现效果？

   开发测试人员的“从我做起”包括改变以自我习惯为中心的做事方式，适应遵循过程规范的工作习惯。
只有大家关注过程规范，它才有可能得到不断优化和成熟。避免“两张皮”。开发人员还需要通过自身努力，
借鉴PSP的方法提升个体软件能力，这是个自我工程，须以个人的上进心为动力等等。

   总之，对于CMM，前期“打破神秘，从头学起”后期“调整心态，从我做起”，前期重在学，深入学有利于
打破神秘，尽快结束争论和观望；后期鼓励做，要调整心态，改变习惯，从自身开始，方可获得成功。

   CMM在中国是个新事物，需要辩论、需要研究、更需要脚踏实地的去做。

   我相信只要实事求是的去做，总会有所裨益的。（未完待续）