目录执行摘要 01并购：中国下一个阶段发展的主要增长战略 03通过培养技能和积累经验来克服困难 05在并购全程的三个阶段实现最大价值 061. 制定成功的并购战略：我们是在开展适当的交易吗 062. 评估收购目标：不仅考虑经济因素，而且还重点考虑业务模式与运行 093. 管理并监控整合工作：合并后的整合工作不到位常导致丧失大多数收益 11实现成功的并购：归根结底依赖于适当的能力、人才和方法 15结语 16 并购：中国下一个阶段发展的主要增长战略参与并购活动的中国公司越来越多。2007年前11个月的交易量比2006年全年增长了18%，交易额增加了25%1。近期开展的调查显示，每10家中国国内企业中就有9家称他们参加过或者打算进行并购活动。2 然而，最显著的趋势是中国公司在最近的并购交易中更多是买家身份，无论是国内收购还是跨越国界的收购。相比之下，国外企业收购中国公司呈现下滑趋势。多项国际调查显示，许多并购都无法实现预期成效。然而也有证据表明频繁参与并购的公司通过积累经验而提高了成功率。本文涵盖了IBM自己的经验－如何使用和管理并购以便实现可持续增长，以及怎样通过与领先公司合作来组织和管理并购。中国公司如能借鉴实用的洞察力和最佳业务实践来克服挑战，将会最大限度地提高并购全部三个阶段的价值，最终受益匪浅。在并购活动中，中国公司日益成为收购方，而不是被收购方2006年，国内的并购占到中国总交易量的60%以上3（见图1），主要驱动力来自政府或市场驱动的行业合并。中国政府一直都在稳定地合并大量国有企业以便打造更有竞争力的公司，特别是在电信、能源和交通运输及资源等“战略性”行业。这个趋势在今后几年中还将继续发展，国务院国有资产监督管理委员会（SASAC）计划到2008年底将国有企业的数量从2007年的155家减少至80-100家。4 在解除管制的行业，如零售、高科技和制造业，国内公司也掀起了一个合并浪潮，其目标是实现规模经济并提高效率，从而在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。在中国发挥并购效力的法则谋事在人，成事在天？1H 2006 1H2007按类型对并购进行细分交易数量国内并购对内并购对外并购5 10 15 2016.3012.111.37.32.46.7600 400 200 05122582963161218交易额（单位：十亿美元）图1 按类型对并购进行细分资料来源：亚太区并购公告，2007，普华永道
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0年代以来，企业并购之风席卷全球，银行业尤甚，早先的东京银行与三菱银行并购案（1996）。大通银行与化学银行并购案（1996）以及瑞士银行与瑞士联合银行并购案（1997）都曾轰动一时。1998年4月银行并购再掀高潮，先是花旗银行与旅行者集团达成合并协议，组成全球最大的金融服务企业，随后全美排名第五的美洲银行又与排名第三的国民银行合并，与此同时第一银行又与第一芝加哥银行合并而成为全美第五大银行。
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